Middle Management: Take the Order. Translate for the Team. Serve the Customer.

Bayangkan Anda sendirian datang ke sebuah restoran, mengambil meja dengan 2 kursi, melihat menu, lalu memesan ke waiter yang mendatangi Anda: 

— “Saya mau steak medium rare, saus lada hitam, jangan terlalu asin, tanpa sayur, lalu minum air mineral, pakai es batu tapi terpisah, dan tolong disajikan cepat karena saya ada meeting.” 

Pesanannya terdengar sederhana, namun apakah Anda selalu yakin bahwa kitchen dan bar menerima informasi tersebut sesuai dengan apa yang Anda inginkan? Bagaimana jika keadaan di kitchen sedang menumpuk? Bagaimana jika bahan yang dibutuhkan perlu untuk di prepare selama 30 menit? Bagaimana jika bagian bar menangkap pesanannya menjadi air mineral biasa saja? Bagaimana jika ternyata mampu diusahakan oleh kitchen namun di tengah-tengah ada kondisi diluar kendali?  Setelah 30 menit, steak Anda belum datang dan kira-kira siapa yang Anda panggil? Betul, waiter-nya. Padahal bukan Ia yang memasak, Ia hanya berada di tengah-tengah antara pelanggan dengan kitchen. Sekarang kita geser perumpamaan ini di dalam organisasi. Ada direksi yang mengatakan, “kita harus meningkatkan revenue”, “cost harus lebih efisien”, “tim operasional dan pemasaran harus lebih agile”, dan lain sebagainya. Lalu ada karyawan yang mengerjakan segala sesuatunya. Diantara mereka ada siapa? Betul, manajer atau lapisan middle management.

---

Tantangan Psikologis yang Menjadi Kudapan Sehari-hari

Manajer sering berada di posisi yang sama dengan waiter tadi, Ia menerima “pesanan” dari atas dan harus menerjemahkannya menjadi pekerjaan yang bisa dilakukan oleh tim. Terkadang “pesanan” dari atas kurang jelas, keterbatasan resources, perubahan prioritas di tengah jalan, sistem yang belum mendukung dengan optimal. Namun ketika hasilnya tidak sesuai dengan harapan, manajer lah yang pertama kali ditanya:

— “Kenapa target tidak tercapai? Kenapa bisa seperti ini? Kenapa hasilnya berbeda dengan proyeksi ketika raker di akhir tahun?” 

Hai business owner, HC practitioner, dan professional leaders! perumpamaan tersebut terdengar familiar bukan? McKinsey menyebutkan bahwa middle management merupakan “connective tissue” antara strategi dan eksekusi. Mereka tidak hanya meneruskan instruksi dari atasan saja. Tetapi menerjemahkan strategi, menyelesaikan masalah, menghubungkan berbagai bagian dalam organisasi, dan yang penting lainnya adalah mengembangkan orang-orang di bawahnya. Maka tugas mereka bukan hanya, “Chef ada pesanan steak satu masuk!”. Tetapi, 

— “Chef, steak medium rare satu porsi, pakai saus lada hitam, jangan terlalu asin, tanpa sayur, lalu air mineral, pakai es batu tapi terpisah satu gelas, dan diusahakan ready dalam 10 menit”. 

Itu adalah salah satu contoh sederhana dari peran seorang manajer, dan organisasi butuh manajer yang mampu menerjemahkan hal seperti itu. Masalahnya, middle management sering berada dalam tekanan. Harvard Business Review mendapatkan data bahwa middle management menjadi kelompok dengan tingkat psychological safety paling rendah jika dibandingkan dengan atasan maupun timnya. Bayangkan jika situasinya manajer melihat segala bentuk permasalahan di timnya, walaupun menemukan solusi tetapi tetap takut melaporkan kepada atasannya. Akhirnya terjebak di tengah antara tidak cukup aman untuk challenge ke atas, tidak cukup punya otoritas untuk mengubah ke bawah, namun tetap dituntut untuk menghasilkan output.

Manager Taxes dan Engagement 

“Tax” di sini bukan berarti “pajak” seperti yang mungkin Anda pikirkan, melainkan tantangan yang dihadapi para manajer. Istilah ini menggambarkan segala beban tambahan yang diterima oleh manajer diluar tugas utamanya sebagai manajer. McKinsey menggambarkan mereka sebagai kelompok yang:

 “Sering diminta melakukan terlalu banyak tanpa memiliki keterampilan untuk berhasil.” 

Atasan sering meminta: “Manajer, tolong capai target”, “Manajer, tolong develop tim”, “Manajer, tolong coaching”, “Manajer, tolong manage performance”, “Manajer, tolong handle konflik”. Namun pada saat yang sama: “Tolong selesaikan laporan ini segera”, “Tolong ikut meeting 5 menit lagi”, “Tolong bantu area produksi”, dll. Akhirnya manajer sibuk mengerjakan pekerjaan, sampai tidak punya cukup waktu untuk memimpin orang yang mengerjakan pekerjaan. Jadi paradoks ya?  Padahal jika kita kembali ke esensi peran seorang manajer, tugas utamanya bukanlah mengisi laporan atau menghadiri rapat sepanjang hari. Tugas utama seorang manajer adalah membantu timnya berkembang dan menghasilkan kinerja terbaik. Mereka perlu melakukan coaching, memberikan feedback, membangun kompetensi anggota tim, serta menciptakan lingkungan kerja yang sehat. Sayangnya, berbagai aktivitas administratif sering kali membuat peran tersebut tidak dapat dijalankan secara optimal. Akhirnya baik middle management maupun lower management susah untuk memasuki fase “Flow”. 

— “Ketika manajer kesusahan untuk masuk fase tersebut, mereka akan lebih rentan untuk burnout, ketika hal itu terjadi maka engagement juga rentan untuk menurun”

Gallup menemukan bahwa manajer menyumbang sekitar 70% variasi dalam engagement sebuah tim. Kenapa demikian? Karena karyawan di bawahnya tidak setiap hari bertemu C-level, namun mereka akan sering bertemu dengan manajer. Dengan kata lain, employee experience salah satunya juga berasal dari manager experience. Permasalahan ini menjadi bola salju yang menggulung dari atas gunung hingga akhirnya pecah di lerengnya. 

A Good Manager, Serve a Good Meals

Masalah di middle management tidak semata-mata karena manajernya kurang bagus. Tetapi bisa jadi muncul pertanyaan, “Apakah sistem organisasi kita memungkinkan manajer untuk menjadi manajer?”. Karena manajer yang optimal setidaknya membutuhkan tiga hal yaitu mindset, system dan leadership. 

1. Mindset : Ia harus berhenti melihat dirinya sebagai orang yang paling banyak mengerjakan pekerjaan. Ia harus mulai melihat dirinya sebagai orang yang membuat orang lain mampu bekerja dengan lebih baik.
2. System : Ia membutuhkan kejelasan, otoritas, waktu, kapabilitas, berbagai sumber daya, serta proses yang memungkinkan dirinya memimpin. 
3. Leadership : Ia harus mampu menerjemahkan strategi, melakukan coaching, memberikan feedback, membangun trust, dan mengelola konflik. 

Maka apabila kita kembali lagi ke perumpamaan awal, jangan hanya melempar masalah kepada waiter namun juga menyadari keseluruhan alur yang ada di restoran tersebut. Saya pernah mendapatkan sebuah metafora yang menarik, kira-kira begini bunyinya:

“Bottom management adalah jantung kita, mereka yang mengolah sumber daya perusahaan menjadi sebuah produk. Middle management adalah sistem saraf, penghubung seluruh bagian tubuh manusia. Top management adalah otak yang menentukan serta membuat tujuan, prioritas, dan arah perusahaan” 

Jika Anda merasa stuck di posisi saat ini, kami sangat terbuka untuk membantu Anda untuk melonggarkan satu persatu tali yang menghambat Anda. Let's Connect!