Dalam tiga tahun terakhir, dunia kerja tidak lagi terasa seperti “rumah”. Lebih mirip seperti bandara, tempat orang datang, menunggu sebentar, lalu berangkat lagi. Tidak semua orang yang pergi itu tersesat. Sebagian besar justru sedang menuju tujuan yang lebih jelas. Fenomena ini semakin terasa sejak pasca pandemi. Banyak orang mulai berhenti sekadar menjalani pekerjaan, dan mulai bertanya: apakah tempat ini benar-benar membawa saya ke arah yang saya mau? Ketika jawabannya tidak jelas, mereka tidak ragu untuk berpindah.
Beberapa waktu terakhir, saya mulai melihat satu pola yang tidak bisa lagi diabaikan. Dalam berbagai proses rekrutmen yang saya dampingi, baik untuk klien maupun internal Sinergia. Sekitar tujuh dari sepuluh kandidat memiliki riwayat berpindah kerja dalam waktu yang relatif singkat. Yang menarik, ini bukan hanya terjadi pada fresh graduate yang masih mencari arah. Bahkan di usia 30 hingga 40 tahun, pola ini tetap muncul dengan alasan yang terdengar semakin rasional.
Disisi lain, banyak organisasi mulai resah dan secara cepat memberi label: kurang loyal, tidak punya komitmen, atau terlalu mudah menyerah. Tapi semakin sering saya bertemu kandidat seperti ini, semakin saya sadar bahwa mungkin yang berubah bukan orangnya, melainkan cara kita memahami loyalitas itu sendiri.
Kalau kita tarik sedikit ke belakang, fenomena ini sebenarnya sudah terlihat secara global dalam beberapa tahun terakhir. Laporan dari McKinsey pada 2022 bahkan menunjukkan bahwa sekitar 40% karyawan secara aktif mempertimbangkan untuk resign dalam 3–6 bulan ke depan, bukan karena impulsif, tapi karena mereka tidak menemukan alasan untuk bertahan. LinkedIn Workforce Report juga menunjukkan bahwa mobilitas kerja meningkat signifikan pasca pandemi, terutama di kalangan profesional muda dan mid-level. Artinya, job hopping bukan lagi anomali. Ia sudah menjadi pola.
Masalahnya, banyak organisasi masih menggunakan definisi lama: loyalitas sama dengan lama bekerja. Padahal di lapangan, saya lebih sering menemukan kondisi yang jauh lebih kompleks. Ada orang yang tetap bekerja bertahun-tahun, tapi sebenarnya sudah tidak lagi terlibat. Mereka hadir secara fisik, tapi tidak secara mental. Mereka menyelesaikan tugas, tapi tidak lagi merasa memiliki. Mereka tidak keluar, tapi juga tidak benar-benar tinggal. Di sisi lain, ketika ada orang yang berpindah kerja, kita langsung menyimpulkan bahwa itu masalah individu. Padahal bisa jadi itu adalah respons yang sangat rasional terhadap pengalaman kerja yang tidak lagi memberi nilai.
1. Relevansi Peran Karyawan: Apakah Saya Penting di Sini?
Dari berbagai wawancara yang saya lakukan, ada satu pola yang sangat konsisten. Orang tidak pergi karena pekerjaannya terlalu berat. Mereka pergi karena perannya tidak lagi terasa bermakna. Pekerjaan tetap dijalankan, target tetap dicapai, tapi mereka tidak melihat dampak dari apa yang mereka lakukan. Tidak ada rasa bahwa mereka berkontribusi pada sesuatu yang lebih besar. Dalam jangka waktu tertentu, perasaan ini perlahan mengikis keterikatan. Ketika seseorang mulai merasa dirinya mudah digantikan, maka secara tidak sadar, komitmennya juga menjadi mudah berpindah.
Kalau kita tarik lebih dalam lagi, pola ini sebenarnya tidak berdiri sendiri. Ia sangat erat kaitannya dengan bagaimana manusia memaknai kebutuhannya dalam bekerja. Dalam psikologi, kita mengenal Hierarchy of Needs dari Abraham Maslow, yang menjelaskan bahwa manusia tidak hanya bekerja untuk memenuhi kebutuhan dasar seperti gaji atau keamanan kerja, tapi juga untuk sesuatu yang lebih tinggi: rasa memiliki, penghargaan, hingga aktualisasi diri.
Masalahnya, banyak organisasi masih berhenti di dua level paling bawah gaji dan stabilitas seolah itu satu-satunya alasan seseorang bertahan. Padahal realitanya, tidak semua perusahaan mampu langsung menawarkan kompensasi ideal. Tapi di situlah justru pembeda muncul. Perusahaan yang tetap mampu menarik dan mempertahankan orang bukan selalu yang paling tinggi membayar, tapi yang paling jelas memberi ruang berkembang. Ketika seseorang melihat bahwa dirinya belajar, bertumbuh, dan punya arah, maka keterbatasan bukan lagi alasan utama untuk pergi.
Di sinilah relevansi peran menjadi penting. Ketika seseorang merasa pekerjaannya bermakna, kebutuhan akan penghargaan diri terpenuhi. Mereka tidak hanya bekerja untuk menyelesaikan tugas, tapi untuk merasa bahwa dirinya berarti.
2. Kejelasan Arah: Kalau Saya Bertahan, Saya Akan Jadi Apa?
Selain peran, faktor berikutnya yang sering luput adalah arah. Banyak organisasi sebenarnya memiliki strategi, tapi tidak semua mampu mengkomunikasikannya dengan jelas. Target berubah tanpa konteks, prioritas bergeser tanpa penjelasan, dan career path tidak pernah benar-benar terlihat. Pada akhirnya, muncul satu pertanyaan sederhana dalam diri karyawan: kalau saya tetap di sini, saya akan jadi apa?
Ketika arah tidak jelas, kebutuhan akan rasa aman terhadap masa depan ikut terganggu. Orang tidak tahu apakah usaha yang mereka lakukan hari ini akan membawa mereka ke titik yang lebih baik atau tidak. Dalam kondisi seperti ini, berpindah bukan lagi keputusan emosional. Ia menjadi keputusan yang logis.
Menariknya, perusahaan besar justru membaca ini lebih cepat. LinkedIn secara aktif membangun program internal mobility dan menemukan bahwa karyawan yang berpindah peran di dalam perusahaan memiliki kemungkinan bertahan jauh lebih tinggi dibanding yang tidak. Amazon juga memperkuat program pengembangan seperti Career Choice untuk memastikan karyawan memiliki jalur berkembang, bahkan di luar peran mereka saat ini. Artinya, perusahaan besar tidak mencoba menahan orang, tapi memberi mereka arah.
3. Rasa Berkembang: Apakah Saya Menjadi Lebih Baik?
Hal terakhir yang tidak kalah penting adalah rasa berkembang. Generasi hari ini tidak anti kerja keras. Tapi mereka sangat sensitif terhadap progres. Mereka ingin tahu apakah usaha yang mereka lakukan membuat mereka menjadi lebih baik atau tidak.
Saya sering menemukan kondisi di mana beban kerja terus meningkat, tapi skill tidak berkembang. Training ada, tapi tidak relevan. Belajar banyak, tapi tidak tahu arah pertumbuhannya. Dalam kondisi seperti ini, bertahan justru terasa lebih mahal daripada pergi.
Data dari Gallup juga menunjukkan bahwa hanya sekitar 23% karyawan di dunia yang benar-benar engaged dengan pekerjaannya. Artinya, sebagian besar orang sebenarnya tidak benar-benar terikat dengan apa yang mereka lakukan. Dan ketika kebutuhan untuk berkembang atau dalam konteks Maslow, aktualisasi diri tidak terpenuhi, maka berpindah menjadi langkah yang sangat masuk akal.
Pada akhirnya, job hopping bukanlah masalah utama. Ia adalah sinyal. Sinyal bahwa peran tidak relevan, arah tidak jelas, atau perkembangan tidak terasa. Orang tidak benar-benar meninggalkan perusahaan. Mereka meninggalkan pengalaman kerja yang tidak lagi memberi nilai bagi mereka.
Maka di 2026, pendekatan terhadap loyalitas harus berubah. Bukan lagi tentang bagaimana membuat orang tidak keluar, tapi bagaimana membuat orang punya alasan untuk bertahan. Dan alasan itu hampir selalu kembali ke tiga hal yang sama: apakah perannya relevan, apakah arahnya jelas, dan apakah mereka merasa berkembang.
Masalahnya, banyak organisasi tidak kekurangan niat, tapi kekurangan alat untuk membaca ini semua secara objektif.
Di sinilah assessment menjadi krusial. Bukan hanya untuk menilai kemampuan, tapi untuk memahami manusia di dalam organisasi. Assessment yang tepat membantu kita melihat kesiapan peran, potensi berkembang, dan jalur yang realistis. Tanpa itu, kita hanya mengandalkan feeling—dan dalam dunia kerja hari ini, itu tidak cukup.
Loyalitas tidak bisa dipaksa. Ia adalah hasil dari pengalaman kerja yang dirasakan. Jika pengalaman itu bermakna, jelas, dan memberi ruang berkembang, maka orang akan bertahan dengan sendirinya. Tapi jika tidak, maka berpindah bukan lagi keputusan impulsif. Ia menjadi keputusan yang logis.
Pertanyaannya sekarang bukan lagi kenapa orang keluar. Tapi apa yang belum kita pahami dari orang-orang yang kita miliki.
Dan mungkin, disitulah titik awalnya: berhenti menebak, mulai membaca dengan lebih tepat. Karena di tengah perubahan pola kerja hari ini, tantangan terbesar bukan lagi mencari kandidat. Tapi memahami siapa yang benar-benar tepat untuk bertahan dan berkembang di organisasi kita.
Di bulan April 2026, kami membuka ruang belajar melalui Webinar Talent Assessment Kit sebuah sesi yang dirancang untuk membantu HR, leader, dan business owner membaca kandidat dan karyawan dengan lebih objektif, lebih tajam, dan lebih relevan dengan kebutuhan bisnis hari ini.
Bukan hanya tentang memilih orang yang terlihat “baik”, tapi memahami siapa yang benar-benar fit, siapa yang punya potensi bertahan, dan bagaimana membangun sistem assessment yang tidak lagi berbasis asumsi. Kalau selama ini rasanya rekrut orang itu seperti “cocok-cocokan”,
Bisa jadi, selama ini kita bukan salah pilih orang tapi salah cara menilai orang.
