“Ah shit, here we go again.”
Kalimat ini mungkin terdengar sarkastik. Namun bagi banyak engineer di ekosistem teknologi Asia Tenggara, kalimat ini lebih mirip refleksi kelelahan yang berulang. Bukan karena perubahan bisnis itu sendiri melainkan karena cara perubahan itu dijalankan, termasuk bagaimana PIP (Performance Improvement Plan) digunakan dalam proses penataan ulang organisasi.
Dalam beberapa percakapan dan laporan yang ramai dibahas, muncul kembali cerita tentang perusahaan besar yang mengaktifkan kebijakan pemangkasan bottom 5% performer. Salah satu diskusi yang banyak dibicarakan datang dari laporan dan analisis MurzIntel terkait dinamika Grab Gojek dan strategi workforce mereka
Kebijakan ini bukan diposisikan sebagai respons krisis mendadak, melainkan sebagai bagian dari strategi jangka menengah: merapikan struktur organisasi, menyiapkan integrasi, dan membuka ruang bagi masuknya talenta baru.
Secara bisnis, pendekatan ini terdengar rasional. Namun ketika dilihat dari sudut pandang people & culture, ceritanya menjadi jauh lebih kompleks.
Yang menarik, isu ini bukan hanya soal siapa yang keluar dan siapa yang bertahan, tetapi bahasa yang digunakan untuk menjelaskannya.
Istilah seperti performance recalibration, growth enforcement, atau talent optimization terdengar profesional dan objektif. Namun HBR telah melakukan riset tentang psychological safety menunjukkan bahwa sistem evaluasi yang terlalu menekankan kontrol dan hukuman cenderung membuat karyawan menahan diri, enggan mengambil risiko, dan menutup ruang belajar.
Di sinilah banyak HR dan pemilik bisnis mulai merasakan keganjilan. Sistem terlihat rapi, prosesnya terdokumentasi, indikatornya jelas. Namun suasana kerja perlahan menjadi tegang. Orang tidak lagi bertanya bagaimana caranya berkembang, tetapi bagaimana caranya tidak terlihat gagal.
Istilah growth mindset sejatinya lahir dari riset Carol Dweck yang menekankan pentingnya proses belajar, ruang mencoba, dan kemampuan untuk berkembang melalui pengalaman.
Namun dalam praktik organisasi, makna ini sering bergeser. Growth mindset tidak lagi bicara tentang belajar, tetapi tentang:
-
siapa yang terlalu lama di posisi yang sama,
-
siapa yang tidak naik cukup cepat,
-
siapa yang masuk kategori “terbawah”.
Saat itu terjadi, growth mindset berhenti menjadi filosofi belajar. Ia berubah menjadi alat seleksi yang dibungkus dengan bahasa positif.
Padahal riset menunjukkan bahwa budaya belajar justru tumbuh ketika karyawan merasa aman untuk mencoba dan gagal, bukan ketika mereka terus-menerus berada dalam ancaman eliminasi
PIP: Development Tool atau Exit Signal?
Di atas kertas, PIP (Performance Improvement Plan) dirancang sebagai alat pengembangan. Ia seharusnya menjadi ruang dialog: tentang ekspektasi, dukungan, dan arah perbaikan kinerja.
Namun dalam praktik banyak organisasi modern terutama di fase restrukturisasi maknanya sering bergeser. Ketika PIP dikaitkan dengan kuota, jangka waktu yang sempit, dan konsekuensi langsung pada bonus serta jalur karier, PIP tidak lagi dibaca sebagai undangan belajar, melainkan sebagai sinyal akhir.
Banyak karyawan memahami satu pesan secara implisit:
begitu masuk PIP, peluang untuk bertahan sangat kecil.
Ketika persepsi ini menyebar, dampaknya tidak hanya dirasakan oleh mereka yang masuk PIP, tetapi oleh seluruh tim. Budaya belajar perlahan berubah menjadi budaya berjaga-jaga lebih fokus menghindari kesalahan daripada mencoba hal baru.
Fenomena ini sebenarnya bukan hal baru. Tokopedia pasca akuisisi ByteDance, hingga reposisi Traveloka ke Singapura, menunjukkan pola yang serupa: keputusan strategis global sering kali “dibayar” oleh talent lokal.
Yang berubah hanyalah bahasanya.
Dulu disebut layoff. Kini dibungkus sebagai:
-
performance recalibration
-
growth enforcement
-
talent optimization
Salah satu instrumen yang paling sering digunakan dalam proses ini adalah PIP.
Masalahnya muncul ketika PIP:
-
punya kuota,
-
berdampak langsung pada bonus dan keberlanjutan karier,
-
serta dijalankan dalam konteks restrukturisasi organisasi,
maka ia berhenti menjadi alat pengembangan. Ia berubah menjadi mekanisme exit yang dilembutkan secara narasi.
McKinsey sendiri mencatat bahwa sistem manajemen kinerja yang terlalu fokus pada eliminasi individu cenderung merusak kolaborasi lintas tim dan menghambat long-term capability building persis hal yang seharusnya dijaga dalam organisasi yang ingin bertumbuh berkelanjutan.
Dampak Sunyi bagi Tim dan Leader yang Sering di Abaikan
Banyak organisasi mengira dampak kebijakan PIP berkuota hanya dirasakan oleh mereka yang “tidak lolos”. Padahal HBR menunjukkan bahwa sistem performance management yang terlalu fokus pada peringkat justru memengaruhi seluruh ekosistem kerja
Yang sering terjadi di lapangan:
-
high performer menjadi lebih defensif dan bermain aman,
-
manager kehilangan ruang dialog yang sehat,
-
tim fokus bertahan, bukan bereksperimen.
Ironisnya, semua ini terjadi sambil organisasi terlihat “sehat” di atas kertas.
So, What’s Next?
Di buku 3 Kunci Sukses, ada dialog sederhana antara coach dan pemilik bisnis. Saat bisnisnya jatuh, Bu Amel bertanya,
“Masih ingat visimu?”
Jawabannya bukan tentang KPI atau struktur. Jawabannya kembali ke alasan awal bisnis itu dibangun.
Namun di banyak organisasi, saat tekanan meningkat, yang pertama diperketat justru sistem dan angka. Percakapan tentang makna, arah, dan manusia perlahan menghilang.
Padahal, seperti yang sering dibahas di kepemimpinan modern, sistem hanya akan efektif jika dipimpin dengan percakapan yang hidup dan jelas
Growth yang Sehat Dimulai dari Rasa Aman
Saya tidak menulis ini untuk menghakimi organisasi mana pun. Setiap bisnis punya konteks, tekanan, dan tantangannya sendiri. Namun sebagai Business Owner dan HR, Anda punya satu pertanyaan penting untuk terus dijaga:
apakah sistem yang kita bangun hari ini benar-benar membantu orang bertumbuh, atau hanya membuat mereka takut salah?
Karena pertumbuhan yang sehat hampir selalu dimulai dari rasa aman untuk belajar, bukan dari rasa takut disingkirkan.
Dan itulah, menurut saya, growth mindset yang sesungguhnya. Let’s Connect!
