“Skornya berapa?”
Pertanyaan ini hampir selalu muncul setiap kali hasil assessment dibagikan, baik dalam proses rekrutmen, talent mapping, maupun program pengembangan karyawan. Tanpa disadari, assessment sering dipersepsikan seperti rapor sekolah: ada angka, ada kategori tinggi dan rendah, lalu muncul kesimpulan cepat tentang siapa yang dianggap siap dan siapa yang belum. Padahal, berbagai literatur manajemen justru menunjukkan bahwa assessment yang efektif tidak dirancang untuk memberi label, melainkan untuk membantu organisasi memahami arah pengembangan talenta secara lebih akurat.
Hai Business Owner, HC Practitioner, dan Professional Leader. Harvard Business Review berulang kali menegaskan bahwa assessment seharusnya digunakan untuk memprediksi potensi dan perilaku kerja di masa depan, bukan sekadar menilai performa saat ini. Dalam artikel “Why Assessing Potential Is So Hard”, HBR menjelaskan bahwa potensi tidak bisa dibaca dari satu skor tunggal, melainkan dari pola perilaku dan kapasitas belajar seseorang dalam konteks tertentu.
Masalah paling umum dalam penggunaan assessment adalah ketika hasilnya diperlakukan sebagai vonis akhir. Skor dianggap mutlak, ranking menjadi fokus utama, dan konteks peran sering diabaikan. Unstop menyebutkan bahwa banyak organisasi keliru menggunakan assessment sebagai alat penyaringan kaku, bukan sebagai alat pemetaan talenta. Dalam artikelnya tentang kesalahan umum talent assessment, Unstop menyoroti bahwa skor tinggi tidak selalu berbanding lurus dengan performa jangka panjang
Dampaknya bukan hanya pada kualitas keputusan, tetapi juga pada pengalaman karyawan. Gallup menunjukkan bahwa karyawan yang merasa dinilai atau dilabeli cenderung kurang engaged dan defensif terhadap feedback. Dalam penjelasan resmi Gallup tentang employee engagement, mereka menegaskan bahwa data assessment seharusnya digunakan sebagai dasar dialog dan aksi, bukan sekadar angka laporan
Ketika assessment berhenti di angka, organisasi kehilangan peluang untuk membangun keterlibatan, kejelasan peran, dan komitmen jangka panjang dari talenta yang dimiliki.
Assessment adalah Peta, Bukan Rapor
Secara konsep, assessment lebih tepat dipahami sebagai peta. Medium menjelaskan bahwa assessment dirancang untuk membantu organisasi membaca pola perilaku, cara berpikir, dan potensi respons seseorang dalam berbagai situasi kerja, bukan menentukan benar atau salah
McKinsey juga menegaskan bahwa assessment modern bertujuan melihat kesesuaian antara individu, peran, dan tantangan bisnis. Dalam laporan mereka tentang talent dan performance, McKinsey menjelaskan bahwa nilai assessment hanya bermakna jika dikaitkan dengan konteks kerja dan strategi perusahaan
Selain itu, banyak pakar menekankan bahwa hasil assessment tidak pernah ideal jika dibaca secara tunggal. Harvard Business Review menyebutkan bahwa keputusan talenta yang lebih akurat justru lahir dari kombinasi beberapa data: assessment, observasi kerja, feedback atasan, dan hasil performa nyata. Pendekatan ini sering disebut sebagai multiple lenses, yaitu membaca individu dari berbagai sudut pandang, bukan satu angka.
Ketika organisasi hanya mengandalkan satu hasil assessment, risiko bias dan oversimplifikasi menjadi sangat tinggi. Assessment seharusnya menjadi salah satu potongan puzzle, bukan keseluruhan gambaran. Dengan cara ini, organisasi bisa melihat potensi secara lebih utuh dan realistis, sekaligus menghindari keputusan pengembangan yang terlalu reaktif atau prematur.
Artinya, skor rendah pada satu aspek tidak otomatis berarti tidak kompeten. Bisa jadi aspek tersebut belum terasah, tidak menjadi tuntutan utama peran saat ini, atau justru mengindikasikan potensi yang lebih cocok untuk peran berbeda. Ketika assessment dibaca tanpa konteks, organisasi berisiko salah menempatkan orang dan kehilangan potensi yang seharusnya bisa dikembangkan.
Menggeser Fokus dari Nilai ke Arah Pengembangan
Agar assessment benar-benar berdampak, organisasi perlu menggeser cara pandangnya.
- Pertama, dari kompetisi nilai ke kesesuaian peran. Cowen menegaskan bahwa tujuan assessment bukan mencari siapa yang paling tinggi skornya, tetapi siapa yang paling tepat untuk tantangan tertentu.
- Kedua, assessment perlu diposisikan sebagai awal percakapan, bukan akhir keputusan. SHRM merekomendasikan agar hasil assessment selalu diikuti diskusi reflektif antara leader dan karyawan untuk membahas kekuatan, area pengembangan, dan kebutuhan dukungan organisasi
- Ketiga, assessment harus diterjemahkan ke dalam rencana aksi yang konkret. McKinsey menekankan bahwa assessment akan berdampak nyata ketika dihubungkan dengan Individual Development Plan, coaching, mentoring, atau penyesuaian peran dan target kerja. Tanpa tindak lanjut, assessment hanya menjadi formalitas tahunan yang tidak mengubah perilaku maupun performa.
Di titik ini, peran leader menjadi sangat krusial. Assessment bukan hanya alat HR, tetapi alat kepemimpinan. SHRM menekankan bahwa kualitas pengembangan karyawan sangat ditentukan oleh kemampuan leader menerjemahkan hasil assessment ke dalam arahan kerja sehari-hari. Tanpa keterlibatan leader, assessment berisiko berhenti sebagai laporan teknis yang tidak menyentuh perilaku. Sebaliknya, ketika leader mampu mengaitkan hasil assessment dengan ekspektasi peran, prioritas kerja, dan coaching yang konsisten, assessment menjadi alat penguat budaya belajar. Inilah momen di mana assessment benar-benar berfungsi sebagai kompas, bukan sekadar alat ukur.
So, What’s Next?
Pada akhirnya, assessment tidak pernah dimaksudkan untuk menghakimi. Ia adalah kompas. Kompas tidak memberi tahu siapa yang salah, tetapi menunjukkan arah agar perjalanan lebih terarah. Ketika organisasi berhenti terpaku pada nilai dan mulai membaca makna di baliknya, assessment berubah menjadi alat strategis untuk menumbuhkan talenta dan menjaga keberlanjutan bisnis. Mungkin sudah saatnya kita berhenti bertanya, “skornya berapa?”, dan mulai bertanya, “arah pengembangan apa yang paling masuk akal dari hasil assessment ini?”
